Prompt à copier
ClaudeChatGPT
Agis comme un conseiller stratégique en RH. Aide-moi à bâtir un cadre de plan de succession pour les postes de direction de mon entreprise de [taille_entreprise] personnes dans le secteur [secteur]. Pour chaque poste cible, je veux que tu définisses : 1. Les critères d'identification des hauts potentiels (HiPo) Donne-moi 5 critères concrets et observables, adaptés à mon secteur. Pour chaque critère, précise comment l'évaluer (entretien, feedback 360, indicateur de performance). 2. Trois scénarios de remplacement - Scénario A (urgence) : le dirigeant part du jour au lendemain. Qui prend le relais et dans quel délai ? - Scénario B (court terme, 3-6 mois) : départ anticipé ou rotation planifiée. Quelle transition organiser ? - Scénario C (long terme, 12-24 mois) : préparation d'un successeur interne. Quelle montée en compétence planifier ? 3. Un plan de développement type pour préparer les successeurs identifiés Inclus : missions de mentoring, projets spéciaux à confier, formations ciblées et jalons d'évaluation à 6 mois et 12 mois. 4. La méthode pour évaluer la readiness de ces talents Propose une grille avec 4 niveaux de readiness (prêt maintenant, prêt dans 6 mois, prêt dans 12 mois, pas encore identifié) et les indicateurs concrets pour chaque niveau. Présente le tout sous forme de tableau synthétique avec une colonne par scénario.
Comment remplir les variables
[taille_entreprise] Taille de l'entreprise
Nombre de salariés de ton entreprise, pour adapter le niveau de formalisation du plan.
Ex: 150 [secteur] Secteur d'activité
Le secteur de ton entreprise, pour que les critères HiPo et scénarios soient adaptés au contexte métier.
Ex: services informatiques Exemple de résultat
CADRE DE PLAN DE SUCCESSION - Entreprise de 150 personnes / Conseil en management
PARTIE 1 - CRITÈRES D'IDENTIFICATION DES HAUTS POTENTIELS (HiPo)
PARTIE 2 - TROIS SCÉNARIOS DE REMPLACEMENT (poste : Directeur Commercial)
PARTIE 3 - PLAN DE DÉVELOPPEMENT DU SUCCESSEUR
PARTIE 4 - GRILLE DE READINESS
| Critère | Méthode d'évaluation | Indicateur observable |
|---|---|---|
| Capacité à gérer l'ambiguïté | Entretien annuel + mise en situation | A déjà pris des décisions sans consigne claire et obtenu des résultats concrets |
| Influence transversale | Feedback 360 pairs | Sollicité par d'autres départements pour arbitrer des conflits |
| Résilience sous pression | Taux de livraison | Maintient un taux de livraison > 90% même en période de surcharge |
| Vision stratégique | Entretien N+2 | Propose des initiatives au-delà de son périmètre direct |
| Développement des autres | Feedback manager | Au moins 2 collaborateurs promus sous sa supervision |
| Scénario A (urgence) | Scénario B (3-6 mois) | Scénario C (12-24 mois) | |
|---|---|---|---|
| Successeur | Responsable Grands Comptes | Responsable Grands Comptes | Chef des ventes |
| Délai | 48h | 3 mois avec accompagnement DG | 12 mois de développement |
| Actions immédiates | Prévenir le CODIR, sécuriser les contrats en cours | Passation complète dossiers + formation reporting | 2 missions de représentation externe + formation gestion d'équipe |
| Période | Mission | Objectif | Jalon |
|---|---|---|---|
| Mois 1-3 | Mentorat par le directeur sortant | Comprendre les enjeux du poste | Revue à 3 mois avec le DG |
| Mois 4-6 | Pilotage projet commercial transverse | Visibilité interne | Évaluation mi-parcours |
| Mois 7-12 | Co-pilotage du plan commercial annuel | Valider la capacité à endosser le rôle | Revue finale + décision succession |
| Niveau | Définition | Indicateurs |
|---|---|---|
| Prêt maintenant | Peut prendre le poste immédiatement | Connaît les dossiers clés, a déjà piloté des projets équivalents |
| Prêt dans 6 mois | Nécessite un accompagnement ciblé court | Manque 1-2 compétences spécifiques |
| Prêt dans 12 mois | En cours de développement | Montée en compétence en cours, nécessite mentorat structuré |
| Pas encore identifié | Aucun successeur clair | Plan de recrutement externe à prévoir en parallèle |
Exemple indicatif. L'IA adapte le résultat à tes informations.
Conseils pour de meilleurs résultats
Commence par un seul poste cible plutôt que par l'ensemble des postes de direction. Un plan de succession efficace se concentre d'abord sur le rôle le plus critique pour la continuité de l'entreprise, souvent le directeur commercial ou le directeur technique dans une PME. Fais valider tes critères HiPo par le comité de direction avant de les utiliser : si les décideurs ne sont pas alignés sur ce qu'est un haut potentiel, le plan entier perd sa crédibilité. Reviens sur la grille de readiness tous les 6 mois en comité, car la readiness d'un talent évolue vite et un plan non mis à jour devient rapidement inutile.
Ce que j'aurais aimé savoir avant d'utiliser ce prompt
Le plan de succession n'est pas un organigramme de remplacement Beaucoup confondent succession et backup : un backup remplace quelqu'un en cas d'absence, un successeur est préparé pour reprendre le poste de façon durable. Le premier prend 2 heures à identifier, le second prend 12 mois à développer. Ce prompt t'aide à faire le second.
Le scénario d'urgence révèle les vrais risques Quand tu remplis le scénario A (urgence), tu découvres souvent qu'il n'y a personne pour prendre l'intérim. C'est le signal le plus clair que ton plan de succession est urgent. Ne le traite pas comme un exercice théorique.
La grille de readiness se détériore vite si elle n'est pas actualisée Un collaborateur prêt dans 6 mois peut devenir prêt dans 12 mois s'il n'a pas eu l'opportunité de monter en compétence. Revois la grille en comité tous les 6 mois, pas une fois par an.
Vocabulaire utile
Haut potentiel (HiPo)
Un haut potentiel (souvent appelé HiPo) est un collaborateur identifié comme pouvant évoluer vers des responsabilités supérieures. Les critères d'identification incluent la performance, la capacité d'apprentissage et l'engagement.
Plan de succession
Un plan de succession est un dispositif qui anticipe le remplacement des postes clés d'une entreprise en cas de départ imprévu ou planifié. Il identifie les successeurs potentiels et prépare leur montée en compétence.
Readiness
La readiness (ou préparation) évalue à quel point un collaborateur est prêt à prendre un poste de direction. Elle se mesure sur plusieurs niveaux : prêt maintenant, prêt dans 6 mois, prêt dans 12 mois, ou pas encore identifié.